» تعداد مطالب :
» تعداد نویسندگان :
» آخرین بروز رسانی :
» بازدید امروز :
» بازدید دیروز :
» بازدید این ماه :
» بازدید ماه قبل :
» بازدید کل :
» آخرین بازدید :



مبانی سازماندهی

 

1.      سازماندهی بر مبنای تعداد :

در این نوع سازماندهی، گروه بندی و تقسیم وظایف بر مبنای «تعداد» صورت می گیرد  و شامل تقسیم بندی افراد به طور اتفاقی و به دسته های مساوی و مأمور كردن هر دسته برای  انجام دادن یك قسمت از وظایف سازمانی است. این نوع سازماندهی برای طبقه بندی  نیروی انسانی مشابه كه افراد آن دارای ویژگی های كم و بیش یكسانی هستند مفید است؛ مانند تقسیم وظایف در ارتش های قرون وسطی

 

2.      سازماندهی بر مبنای وظیفه (هدف)

در این نوع سازماندهی، واحد ها بر حسب وظیفه تقسیم شده اند که هر یک وظیفه ای غیر مشابه با دیگری دارند. در این سازماندهی باید وظیفه کلی و هدف اصلی سازمان به وظایف جزئی تر تقسیم شوند.

تقسیم بندی وظیفه باید تا حدی انجام گیرد که وظیفه حاصله برای یک شغل از جهت کمیت ، همگونی اجزا و کیفیت مناسب باشد. جزئی کردن بیش از حد وظیفه به شغل لطمه می زند و آن را اصطلاحا فقیر و بی معنی می کند. مشاغل حاصل از تقسیم نباید موجب یکنواختی و بی معنی شدن شغل شود و باید از عهده یک فرد برآید. تقسیم بندی زیاد به ایجاد پست های زائد می انجامد. اطلاع از استاندارد های کار ما را در تعیین تعداد پست ها کمک می کند.

پست های انتخاب شده از هم جدا هستند و هماهنگی و ارتباط لازم بین آنها بر قرار نیست. برای ایجاد ارتباط و هماهنگی باید برای پست های لازم سرپرستی ایجاد کنیم .برای انجام این کار باید پست های هم خانواده و همگون را انتخاب کنیم. «شکل شماره 3»

 

 پس از انجام این مراحل نکته مهم فقدان پست های کمک کننده یا ستادی است .اصولا هر سازمانی برای انجام وظایف خود به دو نوع واحد صف و ستاد نیاز دارد.

واحد صف: مستقیما مجری هدف اصلی سازمانند.

 واحد ستاد: یاری کننده واحد های صف در انجام وظایفشان اند .

ملاک اساسی تشخیص واحد صف از ستاد در هر سازمانی ،هدف اصلی آن سازمان است.

یک راه ساده تعیین واحد های ستادی مقایسه سازمان با سایر سازمان های مشابه است .پس از تعیین واح های ستادی به ترتیبی که در مورد واحد صف ذکر شد ،تقسیم بندی را انجام می دهیم.

برای تکمیل کار سازماندهی باید وظایف، ومسئولیت ها و اختیارات هر پست و هر واحد را تعیین کنیم و آنها را به همراه نمودار تشکیلات سازمانی ارائه کنمیم.ذکر این نکته لازم است که پست های حاصل از تقسیم وظیفه باید از جهت درجه و مرتبه نیز مورد ارزیابی قرار گیرند .پس ضروری است که طراح سازمانی از ارزیابی مشاغل و طبقه بندی آنها آگاه باشد.

به طور خلاصه در سازماندهی بر مبنای وظیفه ،هدف کلی و ماموریت اصلی سازمان را بر اساس تقسیمات وظیفه ای در قالب واحد ها و پست ها می شکنیم و سپس مسئولیت ها و اختیارات پست ها و واحد ها  را مشخص می سازیم.سپس این پست ها و واحد ها را چنان با هم مرتبط می سازیم که کار هکاهنگی و نظارت و هدایت از طریق سطوح مختلف مدیریت امکان پذیر شود.

 

مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای وظیفه:

مزایا: ایجاد حوزه های قوی تخصصی بازدهی بالا در کارهای همیشگی و ثابت

محدودیت ها: سازمان فاقد انعطاف است همکاری بین واحد ها چندان قوی نیست هر واحد تنها به هدف خود می اندیشد لوث شدن مسئولیت هابین واحد ها و دشواری ارزیابی عملکرد کل سازمان در ارتباط با فعالیت واحد هاست.

3.      سازمان بر مبنای نوع عملیات (تخصص)

در این روش مبنای تقسیم كار عبارت است از نوع فعالیت، تخصص و آگاهی های یكسان  به این ترتیب حرفه و تخصص افرادی كه كار را انجام میدهند ملاك تقسیم بندی واحدهای سازمانی خواهد بود. مانند: سازمان خدمات کامپیوتری

سازمان بر مبنای پروژه یا برنامه نیز یک نوع سازمان بر مبنای نوع عملیات به شمار می آید که یک دورة عمر محدود دارد.

 

4.      سازماندهی بر مبنای مشتری (ارباب رجوع)

در سازمان بر مبنای ارباب رجوع ، واحد ها به گونه ای تقسیم می شوند که هر کدام پاسخگوی گروهی متفاوت از ارباب رجوع یا مشتریان سازمان باشند. گروه های مختلف مشتریان سازمان ممکن است به خدمات مختلف ، کالاهای مختلف  و شیوه های گوناگون فروش نیاز داشته باشند و هرگاه پاسخگویی به این نیاز های متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازمانی بر مبنای ارباب رجوع مفید واقع می شود.«شکل شماره 4»

 

مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای ارباب رجوع

مزیت اصلی این نوع سازمان ، پاسخگویی سریع و صحیح به مشتریان و رفع و نیاز آن هاست.

محدودیت این نوع سازمان هرچند تقسیم بندی واحد های سازمان بر اساس ارباب رجوع رضایت مشتری می شود ، ولی از جهت اقتصادی مقرون به صرفه نیست و هزینة زیادی را به دوش سازمان می گذارد.

5.      سازمان بر مبنای قلمرو عملیاتی (محل جغرافیایی)

در این نوع سازماندهی محل و مكان عملیات، ملاك قرار می گیرد و كلیه فعالیت هایی كه در یك منطقه صورت می گیرند تحت نظارت یك واحد متشكل می شوند. زمانی که شرایط اقتضا کند که از نیاز های منطقه به خوبی آگاه باشیم و سازمان خود را برای رفع آن ها تجهیز کنیم ، سازمان منطقه ای بسیار مفید است. طبیعی است این نوع سازماندهی برای موسسات که نسبتا بزرگ بوده و تا حدودی متکی به بازارهای محلی است بسیار مفید بوده زیرا این امر باعث سهولت دستیابی مصرف کنندگان به بازارهای مورد نیاز خواهد گردید و به طبع باعث افزایش فروش خواهد شد. «شکل شماره 5»

 

الف) مزایا

·         مسئولیت را در سطوح پائین ایجاد می نماید .

·         در شرایطی که مناطق مختلف با یکدیگر تفاوت دارند، این نوع سازمان بسیار مفید است.

·         هماهنگی عملیات به نحو مطلوبی در منطقه اعمال می شود.

·         ارتباطات رو در رو یا مستقیم می باشد و از این امر به نحو مطلوبی سازمان میتواند بهره مند شود .

·         می تواند به طور غیر متمرکز عمل کند و ساختاری مناسب برای اعمال سیاست های عدم تمرکز باشد.

ب) معایب

·         کنترل را برای مدیران سطح بالا مشکل می نماید.

·         ممکن است وحدت رویه در سطح کل سازمان و هماهنگی بین واحد ها را مشکل سازد.

 

 6.      سازمان بر مبنای محصول (نوع تولید)

در این ساخت سازمان به واحدهای دارای استقلالی داخلی که هر یک عهده دار کلیه عملیات مربوط به تولید

فروش و تدارک محصول معینی هستند و دارای کلیه ارگانهای سازمانی و پشتیبانی لازم برای ایجاد وظائف خود می باشد و بر اساس معیارهائی مانند سود ، بهره وری کمیت تولید و ضایعات اندازه گیری می شوند.

در سازماندهی یا بخش بندی بر اساس محصول هر بخش مسئولیت تولید یک محصول و یا یک گروه از محصولات هم خانواده را به عهده دارد .در این صورت تنوع و تعداد محصولات و تولید هر یک به مقدار زیاد ایجاب می کند که تقسیم کار بر حسب نوع محصولات صورت گیرد . مانند : تولید ماشین آلات کشاورزی

 

الف) مزایا

·         خط تولید شدیداً مورد توجه قرار گرفته و تلاشهای لازم جهت تحقق آن بعمل می آید.

·         مسئولیت سود دهی به عهده همه بخش ها گذارده صورت می گیرد.

·         هماهنگی در بخشها در سطوح مختلف به آسانی صورت می گیرد.

·         زمینه برای تصمیم گیری در تمام سطوح مدیریت ممکن می باشد.

·         ترتیب مدیران یا بطور کلی نیروی انسانی در سطح عمومی آسانتر صورت می گیرد.

 

ب) معایب

·         بیشتر نیروی انسانی (مدیران ) با تخصص های بالا مورد نیاز است .

·         کنترل فعالیت های اقتصادی و نگهداری اطلاعات لازم در این مورد مشکل می گردد.

·         کنترل برای مدیران در سطوح بالا دشواراست .

 

7.      سازمان بر مبنای پروژه

در سازماندهی بر مبنای پروژه، در سازمان هایی که هدف و مأموریت آن ها را می توانیم در قالب پروژه ها و برنامه هایی مستقل اجرا کنیم كل سازمان را به بخش ‌هایی كوچكتر و به صورت گروه ‌های مستقل، در قالب پروژه‌ ها تعریف می‌كنیم. مثلاً، اگر یك شركت در زمینه ساخت بخاری، آبگرمكن و یخچال كار كند، سه پروژه را به طور مستقل تعریف می‌كند و ساختاری مشابه ارائه شده در شكل 6 ، رسم می‌شود.

محاسن این نوع سازماندهی عبارتند از:

1- ضعف عملكرد یك واحد از سازمان كل سازمان را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد.

2- مشكلات ناشی از كندی ارتباطات و سلسله مراتب طولانی كاهش می‌یابد.

3- كنترل بازدهی پروژه آسانتر می‌شود.

4- با توجه به اینكه تمامی فعالیت‌های لازم برای تحقق هدف، توسط یك نفر ارائه می‌شود، كنترل و هدایت عملیات آسانتر می‌شود و مسئولیت كار نیز به روشنی برعهده یك نفر خواهد بود

 

8.      سازمان ماتریسی یا خزانه ای

سازمان بر مبنای وظیفه و سازمان بر مبنای پروژه به همراه هم سازمان ماتریسی را به وجود می آورند. در ساختار ماتریسی نیروهای فعال سازمان در خزانه های تخصصی قرار می گیرند. این خزانه ها به تَبَع نوع فعالیت ها و گستردگی سازمان تعیین می شوند، تحت نظر مدیر سازمان قرار دارند و از نظر سازماندهی تقریباً نوعی سازمان بر مبنای وظیفه اند. هرگاه سازمان برای انجام برنامه ای احساس نیاز کند، یک سازمان پروژه ای موقت تشکیل می دهد که افراد آن از خزانه های خود باز می گردند.کارکنان در خزانه های تخصصی تحت نظر مدیر سازمان هستند، ولی به هنگام اجرای پروژه ها در اختیار مدیر پروژه اند و تحت نظر وی انجام وظیفه می کنند. «شکل شماره 7»

ساختار ماتریسی در سازمان هایی که برنامه های کوتاه مدت و موقت دارند قابل استفاده است. در این گونه سازمان ها ، مدیریت اغلب به کمک یک گروه ، برنامه ریزی پروژه های مورد نظر سازمان را طراحی و آنچنان آن ها را تنظیم می کند که حداکثر استفاده از نیرو ها و امکانات سازمان به عمل آید و خزانه ها در اغلب اوقات خالی و خلوت باشند. سازمان ماتریسی نیازمند برنامه ریزی خوبی است تا بتواند بازدهی مطلوب را به دست دهد ، و به صرف داشتن چنین ساختاری نمی توانیم امیدوار باشیم که استفادة کامل از نیروی انسانی و منابع به عمل می آید.


 این ساختار سازمانی به علت داشتن انعطاف بسیار زیاد ، استفاده حداکثر از نیرو ها و منابع سازمان را فراهم می سازد و از محبوس شدن نیرو ها در خانه های ثابت سازمانی جلوگیری می کند. همة پروژه ها در ساختار ماتریسی امکان استفاده یکسان و مساوی از منابع و تخصص های موجود در سازمان را دارند. ارتباطات عمودی و سلسله مراتبی در این ساختار با ارتباطات  افقی آمیخته می شود و نوعی روابط گروهی در پروژه ها به وجود می آید (ارتباطی نزدیکتر و مؤثرتر بین اعضای سازمان فراهم می شود).


الف) مزایا

·         واحد های صف و ستاد با نوعی همبستگی گروهی به کار خود ادامه می دهند.

·         به دلیل هماهنگی سریع این ساختار با محیط به نیاز های متغیر سازمان به خوبی پاسخ می دهد.

·         میزان سود هر محصول مشخص می گردد.

·         تمامی مزایای ساخت پروژه ای را در بر دارد.

 

ب) معایب

·         تضاد در حدود اختیار سازمان بین مدیران گروههای مهندسی  ومدیران پروژه وجود دارد.

·         نیاز به ایجاد ارتباط گسترده وجود دارد و جلسات مکرر اجتناب ناپذیر است.

·         احساس عدم ثبات کارکنان به دلیل موقتی بودن پروژه ها و تغییر مداوم مسئولیت

·         امکان بروز دستورات متناقض فراوان وجود دارد.

 

9.      سازمان با ساخت آزاد یا ادهوکراسی

این ساختار بسیار انعطاف پذیر است و شکلی خاص و ثابت به خود نمی گیرد، بلکه بر اساس نیازها و تغییرات محیطی به سرعت و سهولت تغییر شکل می دهد و خود را با انتظارات موجب هماهنگ می سازد. در این ساختار بعد از ردة مدیریت عالی واحدهایی مختلف در سازمان تشکیل می شوند که به صورت گروه های پروژه ای انجام وظیفه می کنند. این واحدها به صورت غیر متمرکز و با استقلال در تصمیم گیری به کار خود ادامه می دهند و قدرت تطبیق پذیری بسیاری دارند.

سازمان با ساختار آزاد با سازمان های ویژه و موقت (ادهوکراسی)، که بر خلاف سازمان های بوروکراتیک کم تر به ضوابط و قواعد سازمان تأکید دارند و برای انجام هدف هایی ویژه تشکیل می شوند ، شباهتی بسیار دارند. در این نوع سازمان ، افراد بر اساس توانایی ها و قابلیت های خود صاحب اختیار می شوند و تمامی اختیارات لزوماً از رأس هرم سازمانی سرچشمه نمی گیرند.

نوعی دیگر از ساختار که شباهت هایی با سازمان فوق دارد، سازمان با پست های گروهی است. در این نوع ساختار به جای پست های فردی از پست های گروهی استفاده می شود و مشاغل فردی نیست بلکه گروهی اند.

 

 10.     ساخت سازمانی با گروههای متداخل

در این ساختار رابطه گروه با گروه جایگزین رابطه فرد با فرد (رئیس و مرئوس) شده است همچنین سازمان به عنوان شبکه ای از گروههای به  هم پیوسته طراحی می گردد  در این نوع ساختاردهی عملکرد کلی سازمان را فقط موهون کیفیت کار گروهها نمی داند بلکه به هم پیوستگی این گروهها مد نظر است ضمن این که ایفای نقش مدیران را امکان پذیر می سازد تا وقتی تلاشهای فردی را به تلاش های گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی تبدیل نماید و بدینوسیله مشارکت افراد را در برنامه ریزی حل مساله و تصمیم گیری امکان پذیر سازد این نوع ساختار سازمانی را سیستم اثر بخشی تعاملی مدیریت نیز خوانده می شود.

در این نوع سازماندهی، سازمان از واحد های مختلفی تشکیل می شود که هر واحد با ضوابط اجرایی مشخص و مأموریتی که خود ، مینیاتوری از مأموریت کل سازمان است ، به طور مستقل ، غیر متمرکز و خودکفا به فعالیت ادامه می دهد. در این نوع ساختار هر یک از واحد ها به عنوان یک مدل ( واحد خودکفا ) بر مبنای معیار ها و ضوابط اجرایی معین عمل می کند.

 

مزایای سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی

انتقال اطلاعات و برقراری ارتباطات به سادگی و به سرعت بین گرو ها انجام می گیرد تصمیمات در گروه بالا تر با نظرات گروه پایین تر هماهنگ می شود و در نتیجه از جهت روانی و انگیزشی بر عمل کارکنان تاثیر می گذارد ، وجود اعضای مشترک همبستگی را تقویت می کند و سازمان را به صورت یک گروه بزرگ در می آورد علاوه بر اینها مزایایی که در روابط گروهی و تصمیم گیری های جمعی وجود دارد در این گونه سازمان ها قابل حصول است.

 

معایب سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی

بعضی معتقدند که تغییرات خاصی در ساختار وظیفه ای رخ نداده و فقط مثلث های گروهی ساخته شده گروهی دیگر نیز مشکلات ناشی از تصمیم گیری های گروهی و کندی آن را ذکر کرده اند.

 

11.    ساخت سازمانی مدولار(ماجولار):

در این نوع سازماندهی، سازمان از واحد‌های مختلفی تشكیل می‌شود كه هر واحد با ضوابط اجرایی مشخص و ماموریتی كه خود، مینیاتوری از ماموریت كل سازمان است، به طور مستقل، غیر متمركز و خود كفا به فعالیت ادامه می‌دهد.  

 

12.         ساخت‌های تركیبی:

در اغلب موارد، سازمان های موجود بر مبنای تركیبی از دو یا چند نوع از انواع برشمرده، تشكیل یافته اند و هر چه وسعت سازمان بیشتر باشد، بر امكان تلفیق و تركیب انواع روشها نیز افزوده می‌شود.

 

        تنظیم نمودار سازمانی

آنالیست با توجه به موقعیت و شرایط حاكم بر سازمان و اولویتهای مدیریت، و با در نظر داشتن انواع مبانی سازماندهی و مزایا و معایب هر یك، طرح مناسبی را برای سازمان پیشنهاد می‌كند.  برای تهیه طرح سازمانی می‌توان از روش‌های تحلیلی، تلفیقی و تركیبی استفاده كرد:

در روش تحلیلی، امر گروه ‌بندی فعالیتها، وظایف، از بالا به پایین انجام می‌شود. به این معنی كه هدف سازمان به هدف‌های فرعی، فعالیتها، وظایف و عملیات تقسیم می‌شود و اجرای مجموعه ای از وظایف و عملیات تحت عنوان یك شغل به شاغل واگذار میگردد.

در روش تلفیقی، كار گروه بندی عملیات و وظایف، از پایین به بالا انجام می‌شود. ابتدا مشاغل مختلفی كه باید در سازمان انجام شوند، مشخص می‌گردند و آنگاه مشاغل مشابه و مرتبط در یك گروه قرار داده می‌شوند و به یك واحد سازمانی احاله می‌كردند و این كار ادامه می‌یابد تا سلسله مراتب سازمانی كامل شود.

در عمل بیشتر از روش تركیبی كه برآیندی است از روش‌های تحلیلی  و تلفیقی، استفاده می‌شود و در عین حال كه به محتوای مشاغل توجه می‌گردد، ارتباط لازم بین وظایف، فعالیتها و هدف‌ها نیز از نظر دور نمی‌ماند. برای نشان دادن طرح تشكیلاتی سازمان از نمودار سازمانی استفاده می‌شود.

در تنظیم نمودار سازمانی آنالیست باید به موارد زیر توجه داشته باشد:

1-      در مورد میزان تمركز وعدم تمركز امور در سازمان، محدودیت یا وسعت حیطه نظارت و مسطح بودن یا مرتفع بودن سلسله مراتب سازمانی، با مدیریت به تبادل نظر بپردازد و از اولویت‌های وی آگاه شود.

2-      نسبت به لزوم تناسب اختیارات و مسئولیت‌های محوله به هر واحد، حساس باشد و سطح سازمانی مناسبی را برای واحد‌ها پیشنهاد كند.

3-      در توضیع مناسب اختیارات بین واحدهای صف و ستاد به نحوی كه آسان كننده كار یكدیگر باشند دقت كند.

4-      با توجه به ویژگیهای موقعیت، از جمله: هدف سازمان و ماهیت فعالیتهای آن، قلمرو كار سازمان، ویژگیهای دریافت كنندگان خدمات سازمان، نوع تكنولوژی مورد استفاده در سازمان ودرجه تنوع كالاها و خدمات تولیدی در آن، تركیب مناسبی را جهت سازماندهی انتخاب و پیشنهاد می‌كند.

5-      در ارتباط هر یك از مشاغل و واحدها با هدف سازمان دقت كند و مطمئن شود كه چنین ارتباطی موجود است.

6-      قلمرو هر یك از واحدها را بررسی كند، امكان تركیب چند واحد را در یكدیگر و نیز حذف واحدهای زائد را از نظر دور ندارد.

7-      برای هر یك از واحدهای سازمانی، با در نظر گرفتن اهمیت نسبی آنها و تكرار ارتباطشان با سطوح عالی مدیریت، محل مناسبی را در سلسله مراتب، در نظر بگیرد.

 ============================================

منابع

فیضی، طاهره، مبانی سازمان ومدیریت

رضائیان،علی، مبانی سازمان و مدیریت،تهران،سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها(سمت)،1384

الوانی، مهدی، مدیریت عمومی،تهران،نشر نی،1389

مروری جامع برنظریه های م

دیریت و سازمان


:: مرتبط با: مقالات ,
:: برچسب‌ها: سازماندهی , سازمان بر مبنای پروژه , سازمان بر مبنای وظیفه , سازمان بر مبنای نوع عملیات , سازمان با ساخت آزاد , سازمان بر مبنای ادهوکراسی ,
ن : طراح و خلاق
ت : شنبه 27 آبان 1391


اصول و مفاهیم سازماندهی

علی اکبر سجادپور
دانشجوی مدیریت دولتی
دانشگاه پیام نور

================================================
سازمان

سازمان در لغت به معنی نظم و ترتیب دادن است و در اصطلاح اجتماع دو یا چند نفر و همكاری آنها برای نیل به هدفی مشترك از طریق تقسیم كار و وظایف ، از مجرای سلسله مراتب اختیار و مسئولیت های احاله شده است.

سازمان پدیده ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.

یک سازمان مرزهای نسبتاً مشخصی دارد. این مرزها به مرور زمان، می توانند تغییر کنند و ممکن است کاملاً واضح و روشن نباشند. اما به هرحال باید مرزهای مشخصی وجود داشته باشند تا بتوان اعضاء سازمان را از غیر اعضاء باز شناخت.

نهایتاً اینکه، سازمانها برای انجام امور بوجود آمده اند. این امور یا فعالیت ها، همان اهدافند، که دستیابی به آنها توسط یک فرد به تنهائی، امکان پذیر نیست، یا اگر هم بوسیله یک فرد قابل حصول باشد، حصول آن از طریق سازمان، اثر بخش تراست.

 

سازماندهی

سازماندهی فراگردی است که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری ، و ایجاد هماهنگی میان آنها ، برای کسب اهداف تلاش می شود.

سازماندهی فعالیتی است که به صورت کوره ای (دوره ای) انجام میشود نه به صورت مستمر و روزانه. به این ترتیب که با بروز مسائل جدید در سازمان ، ضرورت تجدید نظر در ساخت سازمانی مورد تأکید قرار می گیرد و  مدیران در مورد این ضرورت به پیمایش می پردازد و سعی می کنند که تغییرات مطلوبی را در ساخت سازمانی موجود ایجاد کنند در واقع نوع مسائل سازمانی و میزان و شدت آن مسائل ، به نوع سازمان و سیر تکاملی آن بستگی دارد.

ساختار سازمان

ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و ساز و کارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟

ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.

پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است.

 رسمیت، حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین، ‌مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد.

تمرکز، به جائیکه اختیار تصمیم گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.در برخی سازمانها تصمیم گیری بشدت متمرکز است. معمولاً تمرکز و عدم تمرکز را روی یک پیوستار نشان می دهند.

ساختار سازمان از حیث «موقعیت فیزیکی» و الزامات آن بر «رویه های انجام کار» و «الگوهای غیر رسمی ارتباطات»، مد نظر قرار میگیرد.مطالعات انجام شده حاکی از آن است که ساختار تحت تأثیر «محیط»، «فن آوری»، «اندازه» و «استراتژی» سازمان و نحوه توزیع «قدرت کنترل» در آن قرار دارد.

 

ارنست دیل فراگرد پنج مرحله زیر را برای سازماندهی ارائه می دهد:

1-      برنامه ریزی :کارهایی که باید برای تامین هدف  در سازمان انجام شود در ابتدا به صورت ریز و تفضیلی باید مشخص گردد برای مثال اگر هدف سازمان مراقبت از بیمار باید به روشنی چگونگی پرستاری و مراقبت از بیماران وتعریف وتجهیزات در ارتباط با این کار مشخص گردد . تا به این وسیله هم افراد بدانند در جهت مراقبت از بیمار چه کاری را باید انحام دهند و هم سازمان بتواند در رقابت با سازمانهای حرفه ای و تخصصی نظیر خود موفق عمل نماید.

2-      تقسیم کار : کل کار به اجزائ کوچکتر تقسیم می شود تا فعالیت افراد به طور منطقی و عقلانی و به نحو مطلوب امکان پذیر گردد. این بحث توسط آدام اسمیت مطرح و به تخصصی شدن امور و مشاغل انجامید تقسیم کار موجب ساده شدن کار و تعیین دوایر سازمانی، تفکیک افراد از نظر تخصص و  افزایش بهره وری می شود.

3-       بخش بندی و ترکیب: فرایندی که بطور معقول و منطقی کارها را دسته بندی می کنند و امور با نظم و ترتیب در یک واحد و دایره سازمانی قرار میگیرد بنابراین قسمتی از سازمان که بر اساس اختیارات یک مدیر اداره می شود مانند بخش تولید فروش و غیره . بنابراین هر بخش امور ویژه ای را انجام می رساند و هر بخش تعریف  تخصصی متناسب با انجام امور خود را دارد.

4-      هماهنگی: یکپارچگی افراد گروه ها و فعالیتهایی که در هر دایره انجام می شود موجب می گردد تا کارها راحت انجام شده و هدفهای سازمانی تامین گردد.

5-       نظارت و سازماندهی مجدد: نظارت بر توانائی سازمان در جهت اجرای برنامه ها چنانچه طراحی سازمان به پاسخ گویی نیازهای برنامه نباشد ضرورت تجدید نظر و سازماندهی مجدد  مطرح می شود.

 

ساختار کلی سازمان

هنری مینز برگ ، از صاحب نظران رشته ی مدیریت معتقد است که هر سازمان دارای پنج سطح اساسی است.« شکل شماره 1»

 

سطوح سازمانی

1-      بخش مدیریت عالی : مدیران عالی رتبه ، که در قسمت فوقانی هرم سازمانی قرار داشته و مسئولیت تعیین خط مشی مؤسسه را بر عهده دارند ، اعضای این بخش را تشکیل می دهند و مسئولیت نهایی اداره ی امور سازمان را عهده دار هستند.

2-      بخش مدیریت میانی : بر کار واحدها نظارت می کند و فعالیت های آنها را هماهنگ می سازد ، همچنین مدیران عالی را به کارکنان بدنه عملیاتی مرتبط می سازد.

3-      بخش مدیریت عملیاتی : این بخش متشکل از کارکنانی است که وظایف اصلی مربوط به تولید یا خدمات را در سازمان انجام می دهند.

4-      ستاد فنی : از متخصصان و صاحب نظران فنی و تکنیکی تشکیل می شود و در موارد لزوم نظرات تخصصی و فنی ارائه می دهد و مسئولیت تعیین استانداردهای سازمان را نیز بر عهده دارند.

5-      ستاد پشتیبانی : در خارج از جریان اصلی تولیدی سازمان قرار دارد و نقش کمک و یاری دهنده را برای سایر واحد ها ایفا می کند.

 

 

 

«شکل شماره 1 »

                                                                                                                                                                                                                                

هر یک از این پنج بخش ، ممکن است نقش غالب را در سازمان ایفا کنند و با توجه به این غلبة نقش ، نوعی ترکیب و ساختار سازمانی  به وجود می آید.

اگر سازمان تحت تسلط و کنترل بدنة عملیاتی سازمان باشد، تصمیمات به صورت غیر متمرکز اتخاذ می شوند و بوروکراسی حرفه ای به وجود می آید.

هرگاه بخش عالی سازمان قدرت را به دست گیرد ، کنترل متمرکز ایجاد و نوعی ساختار سادة متمرکز حاصل می شود.

اگر بخش میانی گردانندة اصلی سازمان شود ، واحدهایی تقریباً مستقل تشکیل و ساختار بخشی یا شعبه ای ایجاد می شود. زمانی که متخصصان ستاد فنی و تحلیل گران آن بر سازمان تسلط یابند کنترل ها از طریق استاندارد ها و ضابطه های دقیق اعمال می شودند و بوروکراسی ماشینی به وجود می آید. سرانجام هرگاه ستاد های پشتیبانی نقش غالب و مسلط پیدا کنند، کنترل از طریق تفاهم بین اعضای سازمان ویژه یا ادهوکراسی حاصل می شود.

 

ادهوکراسی سازمانی است که در آن حداقل قوانین و مقررات رسمی وجود دارد ، سلسله مراتب عمودی وجود ندارد، واحدها جنبة دائمی و ثابت ندارد ، و از شیوه های استاندارد شدة دقیق و یکنواخت خبری نیست؛ عدم تمرکز ، انعطاف پذیری کامل ، روابط افقی ، موقتی بودن از خصوصیات ادهوکراسی اند.

 

هنری مینزبرگ که الگوی پیش گفته را ارائه کرده، الگوی خود را در نظریه ای جدید توسعه داده و آن را در شش بخش مطرح ساخته است. به زعم وی سازمان ها علاوه بر پنج بخشی که قبلاً با آن ها آشنا شدید، بخش ششمی نیز دارند که آن را ایدئولوژی یا فرهنگ می نامیم. ایدئولوژی در اینجا به معنای آن دسته از سنت ها ، آداب و باورهای سازمان است که آن را از سایر سازمان ها متمایز ساخته و منحصر به فرد جلوه می سازد. «شکل شماره 2»

بخش ششم همچون هاله ای پنج بخش دیگر را در بر میگیرد و بر همة آنها اثر می گذارد و سازمان را سازمانی ایدئولوژیک و فرهنگی می سازد. در کشور هایی که نقش ایدئولوژی پر رنگ است سازمان ها اولویت را بر حفظ ایدئولوژی قرار می دهند ؛ با چشم پوشی از عدم استقلال، فرهنگ و ایدئولوژی به عنوان بخشی از ساختار سازمان ، تمامی بخش های دیگر را به شکلی در می آورد که با آن هماهنگ و همسو باشند به طوری که آنچه ایدئولوژی مجاز نمی داند در هیچ بخشی مورد عمل قرار نمی گیرد.

============================================

منابع

فیضی، طاهره، مبانی سازمان ومدیریت

رضائیان،علی، مبانی سازمان و مدیریت،تهران،سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها(سمت)،1384

الوانی، مهدی، مدیریت عمومی،تهران،نشر نی،1389

مروری جامع برنظریه های م

دیریت و سازمان



:: مرتبط با: مقالات ,
:: برچسب‌ها: تحقیق اصول و مفاهیم سازماندهی , سازماندهی , سطوح سازمانی , مدیریت دولتی , سازمان ,
ن : طراح و خلاق
ت : شنبه 27 آبان 1391
معمولاً اکثر کاربران به دلیل ظاهر ساده‌ی نرم‌افزار MS Paint، امکانات این نرم‌افزار را دست‌کم می‌گیرند. اما بایستی بدانید به وسیله‌ای این ابزار ویرایش تصویر، می‌توانید کارهایی فراتر از آنچه پیش از این فکر می‌کردید انجام دهید. از طرفی از اجرای نرم‌افزارهایی نظیر Adobe Photoshop برای ویرایش تصاویر مختلف نیز بی‌نیاز خواهید شد. هم‌اکنون قصد داریم به معرفی 4 ترفند هوشمندانه در Paint ویندوز 7 بپردازیم.

برای اجرا کردن برنامه Paint می‌توانید از منوی Start و سپس All Programs وارد Accessories شده و Paint را انتخاب کنید.

تغییر اندازه‌ی قلم‌مو
در صورتی که در محیط نرم‌افزار، ابزار قلم‌مو (Brush) را انتخاب کرده باشید، با کلیک بر روی قسمت Size خواهید دید که تنها 4 نوع اندازه برای قلم‌مو قابل انتخاب است. اما اگر قصد داشته باشید که اندازه‌ای خارج از این 4 اندازه‌ را انتخاب کنید چه باید کرد؟ بدین منظور کافی است در حالی که ابزار Brush در حالت انتخاب است، کلید Ctrl را به همراه کلید + فشار دهید. با این کار اندازه قلم‌مو یک واحد بزرگ‌تر خواهد شد. همچنین با فشردن کلیدهای ترکیبی Ctrl و - نیز اندازه‌ی قلم‌مو کوچک می‌شود. بدین ترتیب می‌توانید قلم‌مویی با اندازه‌ی دلخواه در اختیاز داشته باشید.

جایگزینی یک رنگ با رنگی دیگر
فرض کنید تصویری در اختیار دارید که از چند رنگ مختلف به همراه یک رنگ پشت‌زمینه تشکیل شده است. حال اگر بخواهید رنگ این تصویر پشت‌زمینه را عوض کنید چه راهی را انتخاب می‌کنید؟ مسلماً رنگ کردن پشت‌زمینه با رنگ جدید راهی سخت خواهد بود، چرا که قسمت‌های دیگر تصویر نیز ناخواسته رنگی می‌شوند. بدین منظور بهترین راه، جایگزینی یک رنگ با رنگی دیگر است. فرض کنید (ترفندستان) رنگ پشت‌زمینه مشکی است و قصد داریم آن را به رنگ بنفش تغییر دهیم، بدون اینکه دیگر رنگ‌های موجود در تصویر تحت تأثیر قرار بگیرند. برای این کار بایستی در نوار بالای نرم‌افزار، Color 1 را بر روی رنگی که قصد تغییر آن را داریم (در این مثال رنگ مشکی) تنظیم نماییم و Color 2 را بر روی رنگ جدید (در این مثال بنفش) تنظیم کنیم. سپس از قسمت Tools، ابزار پاک‌کن (Eraser) را انتخاب نمایید. حالا کلیک راست ماوس را نگه داشته و شروع به کشیدن بر روی محدود‌ه‌ی رنگ مورد نظر کنید. خواهید دید که رنگ شماره 1 با رنگ شماره 2 جایگزین خواهد شد.

ایجاد یک پشت‌زمینه‌ی شفاف
شاید تاکنون نمی‌دانستید که می‌توان به وسیله‌ی Paint یک تصویر پشت‌زمینه را شفاف (Transparent) کرد، اما بایستی بدانید که این کار امکان‌پذیر است. بدین منظور کافی است تصویر مورد نظر را فراخوانی کنید. سپس با استفاده از ابزار Select محدوده‌ی مورد نظر (یا کل تصویر) را به حالت انتخاب دربیاورید. سپس بر روی فلش کوچک پایین Select کلیک کرده و Transparent selection را انتخاب نمایید. با این کار پشت‌زمینه این تصویر شفاف خواهد شد.

ساخت یک قلم‌مو
در صورتی که بر روی فلش کوچک پایین ابزار Brushes کلیک کنید، چندین نوع قلم‌موی مختلف را مشاهده خواهید کرد. اما شما می‌توانید (ترفندستان) در محیط Paint، یک قلم‌مو با الگوی دلخواه خود نیز ایجاد کنید. برای این کار ابتدا در قسمت Tools ابزار (Pencil) را انتخاب کنید. سپس الگوی مورد نظر خود را رسم کنید. حال به وسیله‌ی ابزار Select محدوده‌ی این الگو را انتخاب کنید (Transparent selection را نیز فعال کنید). اکنون کلید Shift را بگیرید و نگه‌دارید و سپس شروع به حرکت دادن این محدوده‌ی انتخاب شده کنید. با این کار گویی یک قلم‌مو با طرحی دلخواه در اختیاز خواهید داشت.



:: مرتبط با: ویندوز ,
:: برچسب‌ها: 4 ترفند هوشمندانه در Paint ویندوز 7 , 4 ترفند هوشمندانه ,
ن : طراح و خلاق
ت : شنبه 20 آبان 1391
   
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic